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PUBLIÉ LE 27/11/2014 PAR Solène Méric et Joël AubertLES FORCES DU MODELE COOPERATIF EN AGRICULTURE
Aqui! : Michel Prugue quand, exploitant agricole comme vous, on préside aux destinées d’un groupe coopératif comme Maïsadour, qui est présent de l’amont à l’aval, de la ferme à la table du consommateur, en même temps au cœur du marché mondial on doit se préoccuper de beaucoup de choses, tenir les deux bouts de la chaîne en quelque sorte… Sacré challenge…
Michel Prugue : En effet… L’adhérent au cœur de la coopérative et son implication est notre préoccupation majeure. L’objectif que nousrecherchons c’est l’efficience technique et économique. La coopérative se doit d’apporter à ses adhérents un certain nombre de réponses soit abouties, soit en développement.Ces solutions en relation directe avec les marchés quela coopérative approvisionne et les attentes exprimées par les clientsdoivent être en cohérence avec les projets individuels des adhérents. Aujourd’hui, un adhérent à Maïsadour sait qu’il peut agir en toute confiance avec son technicien parce qu’il est sécuriséet en confiance. Il existe un lien très fort, une relation qui témoigne à la fois de la qualité technique et de la place de l’humain dans la coopérative. L’accompagnement, spécifiquement technique, au regard des contraintes réglementaires, prend de plus en plus d’ampleur. Si l’on prend les IFT, les nitrates, la protection des zones vulnérables, le contrôle technique de la PAC où il faut tenir son cahier d’épandage, son prévisionnel de fumure, un certain nombre d’agriculteurs, et quelle que soit leur bonne volonté, sont perdus et ont besoin d’être soutenus.
@! : Les agriculteurs ne peuvent pas échapper à ce besoin nouveau de transparence…la société est devenue de plus en plus exigeante…
MP : Les agriculteurs subissent une pression que beaucoup de gens, dans notre société, n’imaginent pas… La peur d’être en infraction, les conséquences financières que cela peut représenter pour l’exploitation, pour des gens qui sont de bons agriculteurs, de bons éleveurs mais pas des spécialistes de l’administration. La première priorité des agriculteurs est de faire évoluer leurs compétences pour élever des plantes et des animaux. La complexité de gestion d’une exploitation, actuellement, par l’évolution exponentielle de la réglementation, est dévoreuse de temps.
Thierry Zurcher : Maintenant, nous commençons à voir arriver des nouveaux techniciens, qu’on appelle presque des conseillers… des gens qui doivent pouvoir répondre à l’agriculteur en tant qu’entrepreneur. Sur ce point, il y a aussi une révolution culturelle en interne de la coopérative pour pouvoir répondre à ces nouveaux besoins de services.
Etre ensemble pour peser dans l’offre et les achats
@! : Au-delà de ces services, la coopérative, c’est aussi une sécurité économique pour les adhérents…
MP : Bien sûr ! La fluctuation des cours des céréales est très importante d’une année à l’autre et la répercussion de la totalité de cette variation jusqu’au client final qu’est le consommateur ne se réalise pas, car la grande distribution qui est en interface ne le permet généralement pas, par le jeu de la concurrence entre enseignes. Or, cette volatilité des prix a des conséquences majeures pour les autres productions, l’élevage en particulier. C’est là, en effet, que l’on prend toute la mesure de ce qu’apporte la coopérative : la sécurisation économique. Être ensemble pour peser dans l’offre et les achats.
À Maïsadour depuis de nombreuses années, nous avons développé des systèmes d’indexation sur les prix de reprise des volailles par rapport au coût de l’alimentation. Ce système a permis à nos adhérents de passer la crise, liée à cette volatilité des cours des céréales, en faisant supporter aux filiales de notre Groupe Coopératif le coût induit. Chez Delpeyrat, chez Fermiers du Sud-Ouest, cela représente des millions d’euros de manque à gagner ; en réalité, ce sont des résultats qui ne sont pas allés dans la coopérative pour soutenir l’investissement mais qui ont été laissés, en amont, chez les producteurs.
En outre, un second système de rémunérations des producteurs sur les semences, associé à des systèmes d’assurances externes et internes, a permis de sécuriser le revenu des adhérents.
@ !: Des systèmes d’assurance internes et externes… vous pouvez préciser ?
M P : En interne, nous avons par exemple des caisses « coups dur », de solidarité ou de péréquation. Le producteur de semences ne choisit pas la variété qu’il va cultiver pour des raisons d’isolement de sa production ou de compatibilité entre les différentes variétés cultivées sur son exploitation. Ce sont les services techniques de la coopérative qui lui indiquent le cadencement. Les performances techniques entre variétés et entre agriculteurs peuvent beaucoup varier. Nous avons un système de solidarité entre producteurs et à la fin de la campagne, nous regardons la performance de chaque variété, de chaque agriculteur. Des commissions de rémunération composées de producteurs et de techniciens sont chargées de bâtir l’équité de rémunération entre les producteurs en se basant sur des éléments objectifs de performance à l’hectare. Nous avons, par ailleurs, des assurances aléas climatiques souscrites auprès de compagnies d’assurance privées.
En 2013, année particulièrement mauvaise sur le plan climatique, nous avons constaté une baisse de la production de 25 à 30 % de maïs semences. Certains producteurs n’ont pu atteindre que 40 à 50 % de l’objectif qui leur était fixé. Quand nous avons activé les assurances externes aléas climatiques et fait fonctionner tous nos systèmes internes, les réserves que nous avions accumulées dans la perspective des coups durs de ce type-là nous ont permis de remonter à 95 %, l’objectif de rémunération des producteurs, prévu contractuellement.
Socle de sécurité et diversification des débouchés
TZ : À l’occasion de l’Assemblée Générale, nos équipes ont réalisé une étude analysant la construction des marges de différentes productions: canards, volailles, semence, maïs… La conclusion majeure est que plus l’adhérent contractualise des activités avec la coopérative, plus son revenu est sécurisé, à défaut d’être garanti. La première raison de la variation de son revenu est la conséquence de la fluctuation du prix du maïs qui, est directement relié au marché mondial.
@!: Cette sécurisation d’ailleurs passe-t-elle à Maïsadour, par un phénomène nouveau mais qui se développe de plus en plus en agriculture, la diversification des revenus ?
MP : Améliorer la diversité des débouchés pour nos adhérents, trouver de nouveaux marchés, de nouvelles techniques, cela fait aussi partie de la panoplie des apports du Groupe Coopératif à ses adhérents. Nous avons permis à des agriculteurs de pouvoir investir dans du photovoltaïque, d’avoir des bâtiments équipés pour produire de l’énergie, et donc d’avoir des revenus complémentaires. Aujourd’hui nous travaillons sur la méthanisation à la taille de l’exploitation pour permettre à l’agriculteur d’utiliser ses co-produits d’élevage pour créer des revenus complémentaires et participer à la transition énergétique. Les travaux de recherche sur la biomasse avec les taillis à courte rotation, les résidus de culture, sont également réalisés avec des partenariats. Nous avons des équipes dédiées qui cherchent des solutions techniques pour développer l’économie circulaire.
@!: En matière d’installation des jeunes, le rôle de la coopérative est important
MP : Voilà plus de 20 ans qu’à Maïsadour, une charte permet d’accompagner un jeune agriculteur qui s’installe et fait le choix de travailler avec la coopérative. On lui apporte trois types d’accompagnement : le premier le plus visible, c’est une aide en trésorerie, le second lui garantit un soutien technique particulier, pour renforcer ses compétences; enfin dans les différentes productions que gère Maïsadour, les semences, les légumes, les volailles, il a un droit de priorité à l’entrée dans l’affectation de nouveaux volumes de production.
@!: Parlez-nous de l’aventure ukrainienne de Maïsadour
MP : La force de la coopérative est de pouvoir régulièrement être en direct entre adhérents, élus et cadres de l’entreprise. Ces moments privilégiés que sont les assemblées de section, de groupements de producteurs permettent une expression directe. La liberté de parole pour tout adhérent souhaitant s’informer et débattre des orientations prises par leur conseil d’administration pour leur coopérative et ayant des conséquences sur leur exploitation personnelle est totale.
Nous avons eu des débats lorsqu’on a créé une usine de semence, en Ukraine, pour développer nos ventes sur ces nouveaux territoires en devenir. Les adhérents nous demandaient : «pourquoi allez-vous là-bas? Vous allez produire moins cher, on ne produira plus ici, chez nous…». Il y avait une crainte de «délocalisation». Le débat a été engagé très tôt avec les producteurs concernés, ce qui a permis de développer une argumentation avec les avantages, les risques et aussi l’affirmation de notre projet: en quoi cet investissement était susceptible d’apporter du développement, de la production et de l’emploi en France…
Aujourd’hui, que constate-t-on? En allant produire en Ukraine, nous avons développé de façon importante nos parts de marché, en maïs et en tournesol, dans cette partie de l’Europe, mais nous avons augmenté également la production en France et en particulier pour les semences de tournesol.
Cette augmentation de notre chiffre d’affaires permet d’augmenter les moyens en recherche et développement pour préparer les semences de demain
Semences et marchés internationaux
TZ : Aujourd’hui, d’un point de vue commercial, le principal véhicule de conquête à l’international, c’est avant tout la semence. J’ai découvert, en arrivant il y a quelques mois à Maïsadour, une volonté stratégique forte de vouloir avancer sur l’international. Et ceci avec un modèle bien particulier qui consiste à conquérir pays par pays, avec des forces de vente locales impliquées dans le pays et qui travaillent sous la bannière « Maïsadour Semences ». Une marque qui progresse au fur et à mesure.
Ce qui est particulièrement intéressant et étonnant, c’est que Maïsadour, coopérative ancrée dans son territoire, a passé un accord stratégique avec le numéro 1 mondial privé en semences et protection des cultures coté en bourse, Syngenta. Et bien que nous, nous soyons un groupe coopératif affirmé, ça fonctionne.
@!: Puisqu’on évoque les diverses coopérations du Groupe, une question sur Euralis, Terres du Sud… qu’est-ce qu’on fait ensemble entre coopératives ?
MP: Les coopératives sont au départ des coopératives territoriales. La superposition territoriale était un frein aux partenariats. Les choix du Conseil d’Administration de Maïsadour, de développer des filiales en aval de la production pour aller chercher de la valeur au travers de la transformation et des marques a modifié la relation avec les coopératives de la région.
Nous avons ainsi mené plusieurs projets de rapprochement.
Dans le secteur des palmipèdes à foie gras, nous avons fédéré Delpeyrat et Le Canard du Midi, avec nos collègues de la coopérative Vivadour et de la coopérative Val de Sèvre pour créer une société de taille suffisante pour répondre à la demande de la grande distribution et avoir les moyens d’asseoir une marque en développant d’autres produits comme le Jambon de Bayonne et le saumon.
Alors que nous avions des relations séparées avec Bonduelle, nous avons créé un partenariat commun entre Maïsadour, Vivadour, Euralis et Bonduelle, donnant naissance à Soléal, pour rationaliser les usines et améliorer la productivité pour renforcer la production de légumes dans le Sud-Ouest.
Dans les biocarburants, le regroupement des coopératives dans le Sud-Ouest a permis de trouver des débouchés locaux pour notre maïs régional en nouant un partenariat avec un industriel privé dans le cadre d’Abengoa Bioénergie France et de son usine installée à Lacq.
La création de Fermiers du Sud-Ouest entre Maïsadour et Terrena en association avec Vivadour, Terres du Sud, Euralis et Périgord Aviculture pour l’organisation de la production, a fait émerger un compétiteur national dans les volailles Label Rouge avec les origines Gers, Landes, Périgord et les marques à forte notoriété telles que St Sever et Marie Hot.
L’enjeu dans chaque réalisation est de conforter et de développer la production pour nos adhérents en sécurisant les débouchés et en recherchant de la valeur complémentaire par l’originalité et les marques.
Des « points de contact » avec les autres coopératives
MP : Pour la collecte des céréales, nous avons créé une réciprocité dans l’utilisation de nos silos et de nos installations de séchage, entre Maïsadour, Vivadour et Euralis.
La collecte est un sujet très sensible pour nos adhérents, mais l’enjeu des économies de charges de structure potentielles dans un marché des céréales très fluctuant a été un aiguillon remarquable.
TZ : Derrière Maïsadour, il y a un tissu d’une centaine de sociétés, des points de contacts avec toutes les autres coopératives. Nous avons des points de concurrence mais nous avons énormément de points de contact ; c’est déjà en se parlant et en ayant ces points de contact que l’on peut créer un climat de confiance… Par exemple, avec Vivadour nous avons monté 14 projets communs, avec des niveaux d’intégration différents.
MP : Le fait d’expliquer devant nos Conseils d’Administration que nos compétiteurs ne sont pas dans la région, mais en France, en Europe ou à l’international, que nos clients ont des tailles qui croissent et que nous devons nous organiser pour les approvisionner dans des conditions satisfaisantes, nous amène à prendre ces décisions de partenariats. Nos adhérents ont dans leurs exploitations des problématiques de même type. Ils ne comprendraient donc pas que nous n’ayons pas la volonté de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour renforce la compétitivité et la productivité à notre coopérative.
Un effet majeur dans le développement agricole de la région
MP : Nous étions au mois d’octobre au Congrès mondial des coopératives à Québec. Le modèle coopératif est quelque chose de très développé à travers le monde. Nous essayons de bâtir des alliances entre des coopératives indiennes, québécoises, françaises, pour mener des projets industriels en commun dans le secteur des engrais.
Les groupes coopératifs ont eu un effet majeur dans le développement agricole de notre région grâce aux importants investissements réalisés dans les différentes filières de production et de transformation… Nous devons continuer ces efforts pour relever les défis de demain et permettre la présence d’un grand nombre d’exploitations et d’emplois dans notre région.
@! : Et sur la R&D, la Recherche Développement, quelles en sont les pistes de travail du Groupe?
TZ : Sur la R&D, je vois quatre axes. Concernant le pôle amont, ça se passe beaucoup dans la relation avec Vivadour avec qui nous avons une société commune, Ovalie Innovation, dans laquelle nous travaillons sur des innovations pouvant avoir des applications agricoles. Deuxième axe, il y a le projet Agrolandes, où Maïsadour en tant que membre de l’association des entreprises de Saint-Sever pousse à sa réalisation. Là, ce que nous voudrions, c’est l’installation d’un centre d’innovation basé sur la bioraffinerie et l’écoproduit de la bio méthanisation sur l’agroalimentaire.
Le troisième axe de la R&D chez Maïsadour repose sur un pilier naturel et historique qu’est la semence. Il faut 5 ans pour mettre une nouvelle variété au point, et donc il faut des investissements conséquents. Il y a une véritable course à la taille en semence, puisque 15 % du chiffre d’affaires sont consacrés à la R&D.
Et enfin quatrième axe, l’innovation en aval. Donc là, ça concerne Delpeyrat et FSO, où il faut parvenir à inventer les produits de demain pour les consommateurs. Ça passe à la fois par des évolutions extrêmement classiques, les emballages, voire des questions plus vastes comme les process industriels. Donc toute la filière est concernée. C’est passionnant mais de temps en temps, il faut donner des priorités pour éviter que ça parte dans tous les sens.
L’AFFIRMATION D’UNE STRATEGIE COMMERCIALE DE MARQUES
@! : Pouvons-nous maintenant évoquer une autre part importante des activités du Groupe : son pôle aval, avec sa politique de marques, les diversifications récentes d’activités… D’ailleurs Thierry Zurcher, après 7 mois, à la Direction Générale du Groupe, on peut parler d’un regard neuf en la matière, où en est-t-on des développements de ces activités à Maïsadour ?
TZ : Politique de marque, diversification des activités… Tous ces éléments sont issus d’une stratégie développée dans la coopérative depuis un bon moment, à savoir un équilibre entre un pôle amont puissant et un pôle aval. Aujourd’hui sur l’aval, je considère qu’il y a trois modèles.
Le modèle de Delpeyrat qui est issu des gènes de la coopérative, avec le canard et le foie gras a donné lieu à pas mal de rapprochements. Il y a eu tout un travail de fait dans la région avec Delpeyrat, Excel, Le Canard du Midi,… Nous avons créé un vrai pôle puissant avec, aujourd’hui, à peu près 8 millions de canards, c’est un des must pour la région. Et c’est une activité qui est globalement rentable, même si pour des produits festifs, ça ne l’est pas assez ; il y a un peu de surproduction de canards et de ce fait-là, comme le marché n’est pas extensible, nous nous bagarrons entre nous. L’importance de la déssaisonalisation
TZ : En outre, ce métier est par essence très influencé par la période festive de Noël. Entre octobre et décembre, nous réalisons à peu près 80 % des ventes. C’est la raison pour laquelle dans la stratégie menée par Michel Prugue et mon prédécesseur Thierry Blandinières, il a été décidé de dessaisonnaliser ce pic, et de diversifier notre activité avec des métiers différents. Nous avons déjà une force de vente, nous avons des outils, nous travaillons pour la saison, mais ces gens-là peuvent aussi développer d’autres choses. D’où dans un premier temps, la diversification dans le Jambon de Bayonne, qui a le lien au terroir et où la marque Delpeyrat est parfaitement compatible. En plus, un développement en France et à l’international est une perspective très intéressante, notamment avec l’ouverture récente du marché sur la Chine et sur les États-Unis. C’est pour moi, un des vecteurs de croissance évident de ce pôle.
Ensuite, dans ce positionnement avec ces deux piliers, foie gras et jambon de Bayonne, nous sommes arrivés assez naturellement dans le saumon, qui permet également la «déssaisonalisation». La France est aujourd’hui un des plus grands marchés pour le saumon, les consommateurs sont à la recherche de ces produits-là. Nous avons eu une démarche complète d’innovation pour proposer un saumon plus qualitatif.
Nous sommes partis dans ce monde, totalement nouveau pour nous, mais tout à fait compatible. Un monde avec du sens par rapport à l’univers de la marque Delpeyrat, et qui donc, aujourd’hui, se construit sur trois produits : foie gras, jambon de Bayonne et saumon…
Nous avons intégré des sociétés qui n’étaient pas toujours en parfaite santé, donc nous mettons en œuvre un plan de restructuration, de retournement, d’investissements…
À terme, l’idée est d’avoir un plateau complet représentatif de la gastronomie française et qui nous permette d’avancer.
@! : Sur ce grand pôle aval, vous parliez de trois modèles: Delpeyrat d’abord, qui vient ensuite ?
TZ : Comtesse du Barry. Cette marque, nous l’avons reprise avec la filière naturelle du foie gras. Nous avons découvert une société dans un état plutôt moyen, mais qui a 106 ans et qui est face à un problème de mode de commercialisation. Elle était tournée vers la vente par correspondance plutôt à destination de personnes âgées. Nous sommes obligés de retourner ce modèle vers un circuit de magasins. Il faut redynamiser la marque. Nous avons décidé de gérer cette société comme une start-up, même au sein d’une coopérative. Il y a un nouveau magasin avec le nouveau concept basé sur le cadeau gastronomique qui vient d’être inauguré à Lille début novembre. Il va nous servir de vaisseau amiral pour monter tous les magasins.
Aujourd’hui, vous pouvez entrer dans un magasin Comtesse du Barry ; vous y trouvez du Champagne Comtesse du Barry, du chocolat Comtesse du Barry et…du Foie Gras Comtesse du Barry. Finalement, nous ne sommes pas crédibles… Désormais, nous signerons Comtesse du Barry uniquement les produits élaborés chez nous, c’est-à-dire, le foie gras, le saumon, le magret. Les autres produits, seront sélectionnés par Comtesse Du Barry, avec de belles marques. Par exemple, du chocolat Pariès ou Michel Cluzel, Alain Milliat pour des confitures des Pyrénées… Des entreprises fabriquant des produits haut de gamme créeront des recettes spéciales pour Comtesse du Barry. Au final, quand on rentrera chez Comtesse du Barry, on trouvera des occasions d’offrir des cadeaux gastronomiques à ses amis.
Troisième modèle : Fermiers du Sud-Ouest
TZ : Fermiers du Sud-Ouest est une autre alliance de coopératives, que Maïsadour pilote, et dans laquelle nous avons trois terroirs : les Landes, le Gers et le Périgord. Ces trois bassins s’allient pour construire une marque nationale, St Sever. Et l’essai est très prometteur. Depuis un an, un vrai retournement est engagé. Bien sûr, il faut garder la tête froide. Aujourd’hui notre problème majeur, c’est que nous n’avons pas assez de poulets ! Le rôle de la coopérative s’inscrit donc dans les trois bassins de production, avec nos amis de Vivadour et nos alliés en Périgord. Nous procédons à la construction de nouveaux bâtiments de 400 m² pour pouvoir répondre à la demande de la grande distribution, en particulier sur la marque St Sever. L’ensemble ne se développe pas au détriment des labels régionaux. Le poulet jaune des Landes continue à être élevé en petites cabanes, le poulet du Gers continue son développement, et le poulet du Périgord, pour lequel nous espérons décrocher l’IGP bientôt, continue aussi à croître. Tout n’est pas parfait, il y a des points d’adaptation, en particulier sur le plan industriel, mais c’est bien le pari, et le business model est en train de faire ses preuves.
MP : Sur le poulet, si nous n’avions pas réussi à fédérer les Landes, le Gers et le Périgord, nous n’aurions pas de bassin de production capable de satisfaire le client. Ce sont les coopératives qui se sont associées dans un projet qui donne du sens. Les Landais, avec toute la notoriété qu’ils avaient, n’auraient pas pu, à eux seuls, satisfaire les besoins des marchés; la marque St Sever est fédératrice sur le Sud-Ouest.
@! : Enfin, une question d’actualité pour terminer, pouvez-vous nous décrire le contexte dans lequel a évolué le Groupe Coopératif sur l’année qui vient de s’écouler?
MP : Sans pouvoir dévoiler le détail des chiffres de l’année avant la tenue de l’assemblée générale, cette année 2013-2014 se caractérise par trois grands constats pour notre groupe. D’abord, une année climatique désastreuse, qui a un impact majeur en termes d’exploitation avec une baisse importante de nos volumes de collecte, une diminution de la récolte de semences dans le Sud-Ouest… Malgré cela, notre chiffre d’affaires est en progression de 4% et le résultat brut d’exploitation s’affiche à plus 6%. Autre élément de satisfaction, la réduction de notre endettement. Toutefois, et c’est le troisième point, notre résultat net subit une baisse. Pourquoi ? Principalement en raison de la provision pour risque de taux de change de notre activité semences en Ukraine. Pour autant, cette conjoncture défavorable ne remet pas en cause notre stratégie de développement en Europe de l’Est ainsi que nos développements basés sur la diversification dans l’agro-alimentaire. Et ceci avec des marques fortes et reconnues comme relais de croissance, parmi lesquelles St Sever et Delpeyrat qui maintiennent leur progression sur leurs marchés. Autre axe stratégique, réaffirmé par le Conseil d’Administration, notre volonté de développement à l’international sur les marchés en croissance. En synthèse, les fondamentaux de notre Groupe sont solides, et porteurs d’avenir pour nos adhérents et nos salariés, avec pour moteur l’évolution des pratiques agricoles et la valorisation de nos productions.
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